Reed Supermarkets a New Wave of Competitors free essay sample

Attractiveâ stores,â longâ hours,â andâ elegantâ service? caseâ displays. Internal Weaknesses 1. Many consumers perceive Reed’s prices are high; 2. Capitalâ expenditureâ policyâ freezing; 3. Noâ consensusâ withinâ managementâ onâ whatâ strategyâ toâ implementâ forâ marketâ shareâ growth. External Opportunities 1. Theâ newâ consumerâ isâ moreâ savvy,â healthâ andâ cost? conscious;â 2. Growthâ ofâ privateâ labelâ merchandise; 3. Columbus’sâ economicâ environmentâ isâ moreâ favorableâ thanâ state’sâ andâ nation’sâ economicâ environments; External Threats 1. Dollar and Limited Selection Stores increasing market share / Aldi’s projectedâ newâ stores; 2. Economicâ downturn; . Significantâ dwindlingâ ofâ customerâ loyalty. Reed’s management is currently assessing the following alternatives to increase its market share in theà ‚ Columbus market: ? Continueâ itsâ ongoingâ â€Å"dollarâ special†Ã¢ campaign;â ? Terminateâ theâ â€Å"dollarâ special†Ã¢ campaignâ andâ implementâ anâ everydayâ lowâ pricingâ model;â ? Conveyâ theâ valueâ createdâ toâ consumersâ byâ reinforcingâ theâ rangeâ andâ qualityâ ofâ offerings;â ? Increaseâ low? pricedâ specials,â expandâ privateâ labelâ brands,â andâ introduceâ doubleâ couponing. In addition, I would also consider the following alternative: ? Make an offer to buy some of Galaxy’s troubling Columbus stores. In evaluating the aforementioned alternatives, Reed’s management will have to take into account that, in order to meet the targeted market share ofâ 16%â inâ 2011,â theyâ willâ haveâ toâ increaseâ theirâ salesâ volumeâ byâ $94â million,â whichâ representsâ aâ 14%â increaseâ comparedâ toâ 2010â (seeâ appendix). Theâ presentâ â€Å"dollarâ special†Ã¢ campaignâ wasâ anâ attemptâ fromâ Reed’sâ toâ changeâ consumer’sâ perceptionâ thatâ theyâ haveâ higherâ costs. Someâ Reed’sâ managersâ areâ confidentâ thatâ inâ anotherâ sixâ monthsâ theyâ willâ beâ ableâ toâ changeâ thisâ perceptionâ while,â atâ theâ sameâ time,â theyâ reinforceâ customerâ steadfastness. However, some executives believe also that the campaign detracted from Reed’s quality image as it seemed to be too close to the offering ofâ dollarâ storesâ whichâ couldâ damageâ Reed’sâ imageâ throughâ affiliation. Theâ scopeâ ofâ thisâ campaignâ (250â outâ ofâ 50,000â items)â doesâ notâ seemâ sufficientâ toâ generateâ theâ additionalâ salesâ required. Otherâ executivesâ suggestâ implementingâ anâ everydayâ lowâ pricingâ modelâ inâ orderâ toâ tackle,â inâ aâ moreâ aggressiveâ fashion,â theâ high? pricedâ imageâ thatâ Reedâ conveys. Thisâ wouldâ likelyâ requireâ aâ completeâ switchâ ofâ theâ company’sâ positioningâ fromâ aâ high? ndâ storeâ toâ aâ medium,â moreâ esteem? focusedâ situating. Reed’sâ image,â asâ aâ qualityâ andâ customerâ serviceâ oriented,â cou ldâ beâ extremelyâ damagedâ byâ suchâ aâ switch. Additionally,â itâ wouldâ beâ expectedâ thatâ otherâ discountâ storesâ wouldâ beâ reactingâ aggressivelyâ toâ thisâ strategy. Anotherâ optionâ isâ toâ reinforceâ Reed’sâ currentâ positioningâ asâ aâ high? endâ storeâ byâ emphasizingâ theâ rangeâ andâ qualityâ ofâ itsâ contributions. Suchâ strategyâ appealsâ toâ theâ moreâ affluentâ family units, whichâ areâ moreâ keenâ onâ premiumâ privateâ labelsâ andâ organicâ produce. Thisâ customerâ segmentâ hasâ beenâ the backbone of Reed’s growth in the past 20 years, and the company wants to be ready to satisfy its upscale tastes as the economy recovers. Operationsâ Directorâ Janeâ Wuâ offeredâ yetâ anotherâ alternative:â increaseâ low? pricedâ specials,â expandâ privateâ labelâ brands,â andâ introduceâ doubleâ couponing. Theâ newâ consumerâ thatâ emergedâ fromâ theâ 2007? 2009â recessionâ isâ moreâ savvyâ andâ cost? conscious,â whichâ isâ demonstratedâ byâ theâ increasingâ shareâ ofâ walletâ capturedâ byâ dollarâ andâ limitedâ selectionâ stores. Byâ acknowledgingâ thisâ newâ realityâ andâ resortingâ toâ theâ strategyâ suggestedâ byâ Directorâ Wu,â theâ companyâ canâ potentiallyâ attractâ newâ customersâ andâ appealâ toâ bothâ fill? inâ â€Å"trippers†Ã¢ andâ fullâ groceryâ â€Å"runners†. Thisâ seemsâ toâ beâ aâ soundâ strategyâ inâ orderâ forâ theâ companyâ toâ capture,â inâ theâ short? term,â theâ $94â millionâ additionalâ salesâ requiredâ toâ meetâ theâ targetâ marketâ share. Itâ isâ unclear,â however,â ifâ thisâ strategyâ couldâ hurtâ theâ qualityâ imageâ recognizedâ toâ Reed’sâ supermarketsâ andâ asâ aâ resultâ driveâ high? ndâ customersâ away. Onâ theâ otherâ hand,â duringâ difficultâ economicâ times,â suchâ asâ theâ downturnâ ofâ 2008? 2011,â consumersâ tendâ toâ optâ forâ value. Finally,â weâ shouldâ notâ discardâ theâ introductionâ ofâ newâ storesâ asâ aâ strongâ alternativeâ forâ increasingâ deals. Theâ companyâ hasâ consistentlyâ expandedâ theâ chainâ inâ theâ past,â withâ theâ newâ storesâ accomplishingâ similarâ resultsâ toâ existingâ ones. Reed’sâ managementâ hasâ madeâ itâ clearâ thatâ itâ doesâ notâ wishâ toâ haveâ capitalâ expendituresâ inâ formâ ofâ newâ storesâ inâ 2011.